Om du vill växa ditt företag och väcka intresse – sök input från alla
Några av våra största framgångar har kommit från saker vi gjort när vi öppnat upp viktiga beslut för hela koncernen.
Till exempel var beslutet att starta en studio i New York definitivt inte min idé. Att lansera i New York är extremt svårt, men gruppen visade väldigt smart hur det skulle gå till. Vi bestämde oss för att satsa, och det blev en stor framgång.
Vi startade också ett investeringsbolag, vilket är väldigt annorlunda jämfört med att driva en designbyrå. Den idén kom från en teamdag med fokus på utforskning.
En sak vi alltid har gjort är att ha en roterande plats i vår ledningsgrupp som är öppen för medarbetare. De får lika mycket inflytande och tillgång till information som övriga medlemmar.
En viktig fördel med detta är ambassadörskapet. Du får människor som inte ses som de officiellt utsedda ledarna att kunna förklara alla beslut ni fattat.
Du får också olika perspektiv.
Vanligtvis, när du har samma ledningsgrupp, börjar du bli dina olika roller och positioner. Du börjar försvara det område du ansvarar för. När du har andra personer i rummet kan du inte göra det. Det bryter mönster på ett positivt sätt.
Tillväxt kan ibland komma från att säga nej
Runt 2010/11 bestämde vi oss för att inte ta emot alla nya kunder som ville jobba med oss. Vi höll tillbaka – och det ledde till tvåsiffrig tillväxt.
Det var väldigt skrämmande att göra, men vi var oroliga för att om vi sa ja till alla skulle vi inte kunna behålla vår momentum eller leverera den kvalitet vi var kända för.
Att säga nej gjorde att vi kunde gå djupare med våra befintliga kunder. Det hjälpte till att öka förtroendet vi fick.
Lisa Lindström, Innovation and Experience Design Leader of Doberman EY. Photo: Doberman EY.
När det gäller uppköp är timing allt
När EY närmade sig oss var timingen perfekt. Vi hade precis fyllt 20 som företag och reflekterade över vad som skulle bli nästa steg på vår tillväxtresa.
Lika viktigt var sättet vi blev tillfrågade på. Vi kände att vi skulle behålla mycket av vår integritet och vårt arbetssätt, och det gjorde oss verkligt intresserade – även om EY inte hade varit självklart för oss.
Vi upptäckte att detta var ett väldigt omtänksamt företag som var mycket intresserade av kompetensen vi skulle tillföra.
Dessutom hade de erfarenhet från alla sektorer. De erbjöd djup inom alla områden vi inte kunde täcka, och vi var intresserade av att se vad som skulle hända om vi blev en del av ett större erbjudande.
Vi började fråga oss: "Skulle detta kunna göra oss till ännu bättre designers?"
Sedan vi blev uppköpta har vi öppnat en ny studio i Norge och även en hållbarhetsstudio. Det är två fantastiska tillskott som vi inte hade tidigare.
Det är svårt att gifta ihop en oberoende kreativ byrå med en av de Stora Fyra, men jag skulle säga att vi har gjort det utan att förlora kärnan i vårt hantverk och vår kreativitet.
Se till att företaget som köper upp er är en bra match – särskilt om du planerar att stanna kvar
Det första du bör göra är att gå bortom siffrorna och söka kulturell förståelse. Du behöver också prototypa hur det gemensamma erbjudandet skulle se ut i kundernas ögon.
Ägare har ofta teoretiska idéer om "åh, vi har en perfekt match", men du måste prototypa för att se hur det skulle låta när du säljer det till en kund.
Mitt tredje tips är att träffa så många olika ledare som möjligt som kommer bli dina kollegor. Försök träffa människorna du faktiskt kommer att arbeta med.
Det beror på att människorna som köper företaget inte kommer vara de du arbetar med dagligen.
Genom att stanna kvar kommer du få testa dina ledarskapsförmågor på nya sätt
Det är superkonstigt att plötsligt ha en chef, och du kommer lära dig mycket om dig själv. En del av det är attraktivt, eftersom du börjar känna att det inte bara är du som oroar dig för ekonomin, till exempel.
Men jag gillar att ha mycket ansvar, och även om jag fortfarande har det – jag är global ledare för design och innovation – är jag inte säker på att det är särskilt tilltalande att inte längre ha det yttersta ansvaret. Det är svårt att vänja sig av med.
Jag upptäckte att bästa sättet att hantera detta var att avsluta en era av mitt ledarskap och kliva in i en ny. Jag drev Doberman som en oberoende byrå, och nu är vi del av något större.
Jag satte ett omslag runt de 20 år jag drev det, och den perioden var fantastisk. Nu går vi in i ett nytt äventyr, och det har varit hjälpsamt att inte försöka jämföra de två.
Acceptera att vad som än händer härnäst kommer det vara annorlunda
Om du står inför ett möjligt uppköp tror jag det är den perfekta reflektionspunkten för en ledare att fråga sig: "Okej, är jag verkligen redo för detta?"
Du måste acceptera att det inte kommer vara detsamma, och om du inte känner dig redo, gör det inte.
Konstigt nog har jag upptäckt att ha fler människor som bryr sig om vart vi är på väg har påverkat mig känslomässigt. Det har varit många reflektioner på den här resan. För mig har det varit en chans att fortsätta lära mig.
